回顧過去的幾年，每當?shù)蔚伟l(fā)生事件，在乘客的申訴、圍觀群眾的憤怒、以及滴滴平臺致歉的交織聲浪中，有一個群體，他們仿佛集體“失聲”。
在輿論下，似乎大部分司機已經(jīng)被塑造成粗鄙無禮，令人不安的負面形象。
你看不到人來辯解，也看不到這個群體為自己的處境做出什么改變。他們仿佛天生就是那樣，也仿佛只能永遠被壓榨而沒有出路。
這時我遇到了X師傅。
他是一位當年因為高服務(wù)質(zhì)量、高收入名噪一時的出租車司機，圈子里名氣很大，上過報紙電視，有固定的老顧客們。
同時，他也是非常具有頭腦的人，在滴滴早期就加入，負責司機管理相關(guān)的業(yè)務(wù)，對于司機的管理乃至整個行業(yè)的健康生態(tài)，都有極為深入的洞察。
他始終秉持著這樣的觀點：
司機們固然需要掙錢，但是提高作為B端的司機成長性，才是運營的核心。運力減少和事件爆發(fā)的背后，不僅是政策的打壓，更是看不見前途，十年如一日，辛苦而沒有成長的迷茫司機們。
圍繞這個，我們探討了下面幾個問題：
一、為什么司機等級并不能代表成長性？
二、為什么說成長性能解決司機們的真正需求？
三、運營如何賦予司機成長性，充分調(diào)動積極性？
以下我將一一呈現(xiàn)關(guān)于這些問題的思考與討論。
什么是成長性？很多人腦海里首先蹦出來的，是在打車界面上看見的“城市英雄”“城市先鋒”等勛章。
城市英雄（圖來源于網(wǎng)絡(luò)）
滴滴對此的定義是：
他們是活地圖，沒有他們不認識的地方；
他們是老司機，經(jīng)驗豐富駕駛平穩(wěn)；
他們是“處女座”，人車干凈服務(wù)頂呱呱。
滴滴會根據(jù)以上的司機“經(jīng)驗值”為司機進行等級排序，等級排序越高，代表服務(wù)得越好越周到。
這時候其實你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，等級制度僅僅只是代表著服務(wù)水平的層次，而非能力。
跑了一年的車，跑遍了這個城市的大街小巷，記得路了，是成長嗎？
開車越來越穩(wěn)，越來越熟悉路況，是成長嗎？
了解規(guī)則，愛惜車輛，路上不說話或挑乘客喜歡聽的說是成長嗎？
知道遇到各種問題該怎么處理，該怎么心平氣和引導(dǎo)乘客，跟乘客解釋，是成長嗎？
說到這，其實每個人心里都明白了。
這不是成長，只是熟練罷了，司機們?nèi)諒?fù)一日，年復(fù)一年的進行著重復(fù)而高強度的勞動。
為了支撐龐大運力系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，司機們成為了一顆又一顆螺絲釘，哪怕“城市英雄”比普通司機能夠有更多的收入，也不過是高級螺絲釘。
即使是優(yōu)享、專車這樣的產(chǎn)品類型。也仍然沒有跳出服務(wù)這個圈子，車型，司機特征、或者提供車內(nèi)免費服務(wù)也終究只是仍是簡單意義上的提升。
X師傅這樣定義：成長性代表著司機能夠以眼前的工作為基礎(chǔ)，逐步積累資源人脈，提升視野和眼光，收入逐步提升或能夠始終維持在本地區(qū)較高收入，并實現(xiàn)社會地位逐步提升。
絕大部分的滴滴司機都有這樣的焦慮：在每天高達十幾個小時高強度的工作背后，如果老了，病了，干不動了，他們該何去何從？
X師傅跟我描繪了一個典型的司機師傅的畫像：青中年男性，學(xué)歷不高，沒有更多賺錢技能，或已有技能能賺的錢不如開滴滴賺的多，對于外部世界變化感知弱，缺乏變通，容易盲從。
根據(jù)馬斯洛需求的五個層級而言，大部分司機們尚處第二層級，無論是工作、收入、精神、或者職業(yè)上的安全，司機們都不能得到保障。
在這樣的大背景下，為了保障自己的收益能夠維持，司機們會選擇通過開源和節(jié)流的辦法來穩(wěn)住。
在開源上，作用于滴滴的產(chǎn)品規(guī)則，司機們只能機械的完成更多任務(wù)，跑更多時間，提高自己的成本。
而在節(jié)流上，司機卻能通過鉆空子、或者降低服務(wù)標準來獲取更高收入或降低自己的服務(wù)成本。
并且，在滴滴“保運力”的政策下。司機的許多行為只能選擇睜一只眼閉一只眼，在發(fā)生嚴重問題前，不會嚴加管控。
在這樣的氛圍下，逐漸形成了一種“劣幣驅(qū)逐良幣”的不良氛圍，優(yōu)質(zhì)的司機付出更大的努力卻無法得到對等的收益和地位。
逐漸發(fā)生流失，劣質(zhì)司機拉低了整個司機群體的口碑和質(zhì)量，傾向于節(jié)流的做法，也引發(fā)其他司機的效仿。
但這些無不在一段時間后遭到策略打壓，導(dǎo)致收入下滑，進而陷入了找更多空子維持收入的惡性循環(huán)中，并影響更多的司機。
開源的巨大成本投入與節(jié)流的惡性循環(huán)。導(dǎo)致司機們的發(fā)展始終停滯不前，并越來越被動，也就是所謂的“被壓榨”。
基于現(xiàn)狀，為什么成長性能解決問題的答案也就呼之欲出：
通過多種手段，司機師傅們能夠擁有更高水平的思維，并掌握更好的開源節(jié)流技能，從而獲取更多收益，實現(xiàn)群體在馬斯洛層級的提升。
X師傅曾坦言：
當年媒體積極主動報道他的故事，一方面是要給更多的出租車司機們以激勵，讓他們知道這行仍有發(fā)展?jié)摿Α?/p>
一方面也是通過他能善于利用微博、微信為自己招攬客源，創(chuàng)新各類運營模式有關(guān)。畢竟那可是2011年，他的身上充分體現(xiàn)了司機的成長性帶來的收益。
那么，做什么事情，才能夠幫助司機們實現(xiàn)成長，獲得更多更好的收益呢？我和X師傅從三個角度進行了探討。
長久以來，任何一個平臺方，無論是橫向擴展業(yè)務(wù)類別，還是縱向完善上下游閉環(huán)，能夠給依附于平臺的B端用戶帶來更多新的機會。
諸如淘寶、京東這幾年來的各類變化，亦或者各自媒體平臺的探索和創(chuàng)新，甚至是微信推出小程序帶來的巨大變革……
基于自身業(yè)務(wù)發(fā)展，并有效利用平臺已有資源，加以賦能創(chuàng)新性的變現(xiàn)模式，能夠讓B端用戶發(fā)展的更好，有錢賺、有希望。
淘寶直播的風口
初見X師傅時，他正參與滴滴某個內(nèi)部實驗的項目。
項目很大膽的將司機的運力與某個道路場景進行了結(jié)合。首單就能不依靠補貼實現(xiàn)盈利，并讓司機師傅也獲得了遠超同等時間開車的收入。
同時，為了能夠cover住這個項目，司機們需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)和考核才能夠上崗，借此機會，司機們也掌握了知識和技能。
雖然兩個月后，由于合作談判的破裂，以及產(chǎn)品經(jīng)理對司機們意見建議的無視與一意孤行，這個項目最終沒能正式上線，死于內(nèi)測。
但其中的一批司機通過這次培訓(xùn)，思維和眼界都得以開闊。
并發(fā)現(xiàn)了項目的衍生市場，并勇于嘗試，驗證想法。后來經(jīng)過X師傅的統(tǒng)計，自主參與衍生市場的司機，大部分人收入都漲了70%以上。
滴滴內(nèi)部死去的項目有很多，這僅僅是其中之一，但很多項目最后都離不開司機運力的參與。
作為平臺方，如何正視司機的建議，利用好運力，探索更多元化的產(chǎn)品商業(yè)模式，是提供成長性的關(guān)鍵因素之首。
司機的管理，從來都不是一項簡單的事情。如何有效的引導(dǎo)渴望掙錢的司機更合規(guī)，有效的發(fā)現(xiàn)并遏制可能出現(xiàn)的危險苗頭，如何保障運力不流失等等，但很可惜，負面越來越多。
X師傅一直認為，把司機當朋友，發(fā)揮良幣驅(qū)逐劣幣的特性，以司機治理司機，才能真的取得平衡。
滴滴長久以來被詬病抽成過高。
滴滴辯解是：抽成錢都補貼了，真的都投入了司機的福利保障上。今年2月份甩出來的113億司機補貼虧損，似乎也印證了這點。
很多人都想不通，少抽成不就好了嗎？為什么要用這種先抽成再補貼的方式？
高抽成，任務(wù)化補貼的核心，在于能夠強力管控住司機運力。
玩游戲的人都遇到過，幾乎每個游戲，都有“每日任務(wù)”“限時任務(wù)”“主線任務(wù)”等龐雜繁復(fù)的任務(wù)體系，很多人為了完成任務(wù)，會每天登錄游戲，花上很多時間去完成，花費大量的時間投入精力成本。
這些手段能夠有效的促進用戶活躍，把用戶“綁”在游戲中。
常見游戲任務(wù)系統(tǒng)
到了司機這里，任務(wù)體系其實是一樣的，補貼需要司機達成一定的任務(wù)條件。
舉個常見的例子，早上司機需要在一定時間段內(nèi)拼車跑滿10單，獎勵司機50塊錢。如果沒有達到，司機只能認倒霉，甚至有師傅說其實跑完還虧錢了。
雖然乘客沒有感知，但是在司機眼里，他們已經(jīng)徹徹底底淪為了為滴滴服務(wù)的“勞工”。
但在X師傅的眼里，真正想要平衡兩者的關(guān)系，以司機管理司機，同樣需要的是賦予成長性。
針對線下龐大的司機群體，應(yīng)該針對地域、人群或其它一些因素，培養(yǎng)挖掘出類似于車隊隊長這樣的角色。賦予一定權(quán)益的同時，也同時要求承擔責任。
與滴滴一直沿用的駕管公司不同的是，他更希望那些角色都是從踏踏實實的司機群體中成長出來的，這樣才能更真實說出一線勞動者的話。
一方面，車隊隊長是會是一個群體管理者，既作為群體意志的合體而對滴滴管理者進行溝通和反饋。
又能作為承上啟下的管理者，幫助滴滴更好的管理每個司機，真正做到精細化管理，也能為滴滴擴充更多的毛細血管，招募更多合規(guī)運力。
另一方面，車隊隊長也是意見領(lǐng)袖，是KOL。
不僅僅代表司機向滴滴發(fā)聲，更能代表司機向更廣大的乘客發(fā)聲。滴滴官方發(fā)聲現(xiàn)在的輿論下難以發(fā)聲，反而是真正的一線司機的發(fā)聲，能夠獲取更多人的理解和支持。
當然，同樣要給予他們對等的各項權(quán)益，并開放申請，讓每個司機都能意識到自己也是可以成為這樣的人，都能夠比過去的自己變的更好，更有希望。
只有讓良幣們掌握話語權(quán)和主動權(quán)，并能夠以平等的角度與產(chǎn)品業(yè)務(wù)們對話，才能促進平臺的共同發(fā)展。
其實上面的一系列操作并不難，但是如何愿意讓渡更多的權(quán)益，轉(zhuǎn)變運營的思路，在X師傅眼里才是最困難的問題。
在上文，我們提到說很多司機在沒法掙到更多錢的情況下，只有選擇通過降低服務(wù)質(zhì)量的方式來維持收益或者心理上的穩(wěn)定。
但這其實與不斷發(fā)展的趨勢相違，節(jié)流節(jié)到最后，傷的還是司機自己。
X師傅認為，只有借助數(shù)據(jù)和配套設(shè)施的力量，幫助司機們正確、合理的節(jié)流，才能夠幫助他們。
X師傅列了一份清單，汽車跑在路上的一天，油費、折損、吃飯、保養(yǎng)維護、通訊等等都是要被扣掉的，還沒有包括抽成的部分。
很多司機往往不知道如何從正確的角度去節(jié)流，最后虧損在自己的身體、車輛的保養(yǎng)維護和無法拿到許多優(yōu)質(zhì)權(quán)益獎勵。
滴滴司機端界面
就此，滴滴進行了一系列的迭代優(yōu)化，形成了“數(shù)據(jù)+工具+引導(dǎo)+服務(wù)”的完整司機扶持機制，在幫助司機正確的認識到自己當前狀況的基礎(chǔ)上，能夠引導(dǎo)司機減少浪費，提高人效比，借助數(shù)據(jù)與工具的力量，降低使用門檻，能夠幫助司機們快速進步。
并且，滴滴提供的后市場服務(wù)，也能夠結(jié)合權(quán)益給司機更多的優(yōu)惠和讓利。
滴滴司機運營是一個非常精密高效的體系，但是每個司機都應(yīng)該是受到關(guān)懷的個體，他們是雖體系的組成部分，但他們也是背后千千萬萬孩子的父親，妻子的丈夫，父母的兒子……
X師傅最后說：沒有人應(yīng)該是數(shù)據(jù)，誰都喜歡溫暖和人情味，我們不該只是沉默的大多數(shù)。
雖然手持很多期權(quán)，但他已于去年離職再次創(chuàng)業(yè)，帶著他的車隊走向創(chuàng)新，祝福他。
